12 FEB 2020 - 12:04 CET

Por Henar Sexmero, Loreto Noemí Vidal, Leila Haidar y Andrés Gelpi.

Un concepto que todo el mundo teme y al que no se quiere enfrentar o, al menos, procura tomar medidas es el de crisis. Una crisis en una organización supone una interrupción en su flujo de negocio. Como bien sabemos, las instituciones no deberían olvidar que nos encontramos en la era de la inmediatez. Hace unos años existía la hora dorada, el tiempo muerto para actuar ante un problema; hoy en día tenemos los minutos dorados. Esto se debe principalmente a las redes sociales, a la enorme corriente de información, y a la posibilidad de generar debate y opinar a través de distintas plataformas.

En el imaginario colectivo de las instituciones públicas no hay (o, mejor dicho, no ha habido) sensaciones o ideas negativas sobre su reputación hasta hace muy poco. Es más, lo público siempre se ha relacionado con lo ejemplar, lo transparente, lo ideal. Los casos de corrupción que han llenado las portadas y titulares de los medios que consumimos han hecho que los ciudadanos se preocupen y estén atentos. En el último barómetro del CIS el principal motivo de intranquilidad de los españoles es el paro (61,8%), el segundo, la corrupción y el fraude (33,3%). Pero, llegados a este momento en el que cualquier organización es susceptible de degradar no sólo su propia imagen, sino del sector en general, ¿cuáles son las pautas a seguir? ¿De qué manera deben actuar las instituciones? Y, ¿cómo distinguir las fases de la crisis?  

1. En primer lugar, se debe detectar el origen del problema. Cuando en una organización de la misma área se da una crisis, es un aviso para todas las demás. Se suelen ver los síntomas en pequeños detalles. 

2. En segundo lugar, la prevención. Es importante comunicarle al público que está tomando las medidas adecuadas. Contar con un plan para prepararse no es sólo una estrategia diferenciadora, sino también una actitud. 

3. Uno de los momentos más delicados y determinantes es el de la contención, ese esfuerzo para acortar la crisis en la medida de lo posible y evitar que se propague.

 4. El tiempo generalmente ayuda a la organización a recuperarse, pero cualquier acción que esta misma realice para la vuelta a la normalidad también será de ayuda. 

5. Por último, las conclusiones. Una crisis puede convertirse en una oportunidad. Sus lecciones ayudarán a evitar futuros problemas, y proporcionarán patrones de comportamiento a la organización para desenvolverse de manera mucho más eficiente en el futuro. 

Uno de los paradigmas más recientes en casos de crisis de reputación pública ha sido el de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. El escándalo salió a la luz en 2018 y la lista de fraudes se hizo interminable desde entonces, incluidos plagios y regalos de títulos para nombres señalados. Algunos de los más sonados fueron el de las ya dimitidas Cristina Cifuentes, Carmen Montón y el actual presidente del Partido Popular, Pablo Casado. Hasta ahora, la reputación de estas instituciones parecía estar determinada por el estilo de vida de sus antiguos alumnos, cómo se han posicionado y qué papel juegan en la sociedad. Pero, tras estos sucesos, se ha dañado de tal manera la credibilidad y confianza en la URJC que ya no parece importar demasiado todo el potencial interno de docentes, investigadores y estudiantes. Es por este motivo por el que parece importante detenerse y analizar el primer punto del que acabamos de hablar: la detección. ¿Existe un problema de reputación en la URJC por los casos de corrupción de los últimos años? Sí. ¿Es una señal de alarma para que el resto de universidades se preparen ante posibles futuras crisis? También. Sin embargo, la mayor parte de las cincuenta universidades que hay en España cree que es un caso aislado. 

La experiencia, la historia y el estudio de diferentes casos en manejos de gestión de crisis nos han enseñado que es concluyente la prevención, el estudio del sector y la consciencia: es decir, saber que en cualquier momento lo que le ha pasado a la URJC podría pasarle a cualquier otra universidad o institución pública. Si ponemos la vista en el pasado, una de las mayores campañas de publicidad desembocó en una de las grandes catástrofes y una de las peores gestiones de crisis de la historia del mundo occidental: el caso del Titanic. Tras el naufragio y la muerte de más de mil personas, el portavoz no fue capaz de asumir responsabilidades, ni de disculparse, ni de hacer ningún tipo de autocrítica. Tampoco hubo prevención, porque la insolencia de creer que era un transatlántico insumergible acabó por hundir el barco y la compañía. Todo ello en una época en la que la comunicación corporativa y las relaciones públicas se encontraban en una fase embrionaria, con modelos que todavía adolecían de una bidireccionalidad con la que escuchar a los grupos de interés.