In many social contexts these technologies for change are of increasing relevance. Taking into account two examples from the field, it is shown that the technologies are especially useful to initialize institutional networking in the field of social work. In these ‘learning laboratories‘ learning does not only happen in the boundaries of a single organization but includes broader social systems and thematic organizational networks. Organizational Development is transformed in Trans-Organizational Development.

1. La Demanda de Participación y el Proceder participativo

2. Tecnología de Espacio Abierto (OST): Orden a partir del Caos creativo de la Pausa de Café

2.1. Recursos que a todos sirven para temas importantes, amplios y complejos

2.2. Acomodo circular y Pizarrón – Autoorganización y Transparencia de la Información

2.3. Aplicación y Difusión en el Ambito Lingüístico Alemán

2.4. Areas de Resultados y Utilidad

3. Indagación Apreciativa: Contacto, Valoración y la Búsqueda de Reforzamiento

3.1. El Poder del Diálogo Interno

3.2. Configurar las metáforas básicas y seguir escribiendo poéticamente la historia de la organización

3.3. Resultados, Utilidades y Efectos sobre las Dinámicas de Poder y Autoridad

4. Laboratorio de Aprendizaje "Congreso del Futuro": "Todo el Sistema en un Ambito"

4.1. Diferencia, Reconocimiento y Aprendizaje de Consensos

4.2. Campos de uso y posibilidades de aplicación

4.3. Curso de las conferencias del futuro

4.4. Raíces, ramas laterales y vástagos

5. RTSC: rebelión popular desde arriba y la masa crítica por el cambio

5.1. Curso típico ideal de una conferencia-RTSC

6. Comparación de Procedimientos con Grupos Grandes

7. Ejemplos de aplicación de procedimientos con grupos grandes en áreas no-comerciales

7.1. Campo de aplicación 1: Redes institucionales en el apoyo a la formación juvenil

7.2. Campo de aplicación 2: Formación de redes de organizaciones de refugiados y de subcapacitados

7.3. ¿Qué deben lograr los procedimientos? ¿Qué es lo que logran?

BIBLIOGRAFÍA

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1. La Demanda de Participación y el Proceder participativo

La exigencia de los "nuevos movimientos sociales" de participación –implicación- parece haber llegado a las instituciones: así se habla de modelos políticos deliberativos, de participación ciudadana, de métodos de hacer consenso y formar opinión que promueven la democratización y complementan el proceder clásico de la democracia representativa. Partiendo de una teoría del Estado de sociedades policéntricas (Willke 1996) y de la "democracia de redes" (Messner 1995) se implementan métodos como la "mesa redonda" o la "célula de planeación" (Dienel 1997, 4). La "agenda 21" "procesos de desarrollo futuro sostenido" son sólo un ejemplo de planteamientos en el área polìtica.

También en Economía se constata una tendencia al pensamiento y modelos de acción cooperativos. El mito de racionalidad de los antiguos modelos de organización es puesto en cuestión (Kasper 1995, 2: 1366 y sig.). En lugar de la imagen de la "máquina bien aceitada" se toman en cuenta cada vez más los supuestos básicos del riesgo, de la complejidad y de la ingobernabilidad en el proceder de las organizaciones. La organización de forma piramidal es sustituida en los actuales conceptos de cambio por el ideal de organización de la red (Weber 2000b, Petersen H. C. 2000). De acuerdo al supuesto básico del desarrollo organizacional de "convertir a los afectados en implicados" la participación es irrenunciable, si las organizaciones se han de desarrollar y adecuar a las necesidades de transformación actuales. Se reconoce que la implementación es el parteaguas o también el ojo de la aguja de la innovación social. Así trabajan los métodos de administración de proyectos que son puestos en práctica para la realización de procesos de transformación, con los principios de la representatividad, de la autoorganización y la propia responsabilidad (Petersen D. 2000, Weber i. E. A.). En el ámbito de discusión del liderazgo cooperativo se habla de actitudes y valores transformados de las y los compañeros de trabajo, que van de la mano del aumento de actividades calificadas siguiendo la corriente del cambio tecnológico y de la ocupaciòn de posiciones con compañeros y compañeras de trabajo más altamente calificados (Wunderer 1995, 2 a: 1375). Justamente bajo condiciones de cambio acelerado y situaciones que se han vuelto más complejas e impredecibles, las compañeras y los compañeros de trabajo son vistos como recursos humanos que pueden hacer valiosos aportes al desarrollo de la organización. La trabajadora o el trabajador no ha de ser ya un mero receptor de órdenes, sino un "empresario en sí mismo" (Weber 1998).

Aun cuando la práctica del comportamiento dirigente todavía sigue los pasos de handicaps normativos, las filosofías directivas orientadas al tema se convierten en texto corriente en destacados folletos y con ello en meta de una praxis organizacional todavía por desarrollarse. En las lecciones de dirección de la administración de empresas se describe el continuo de participación y formación de voluntad con los dos polos finales "información" y "decisión", desarrollado por Tannenbaum y Schmidt. El espectro de "participación" va desde la autoritaria pasando por la patriarcal y consultiva del lado de la fuerza conductora a la cooperativa, delegativa y autónoma por parte de las y los trabajadores (Wunderer 1995, 2 a: 1352). La participaciòn de los implicados para el crecimiento general del saber, el aprendizaje vital, la administración del conocimiento y el desarrollo colectivo en la organización y las redes de organización son consideradas también y justamente en los campos de manejo económico como cada vez más importantes. Al contrario de otros settings sociales, la participación y la forma de participación no tienen aquí una base de legitimación normativa o humanística, sino que se defienden simplemente con el argumento de la funcionalidad – correspondiente al pensamiento económico (Wunderer 1995, 2: 1373).

Los métodos de trabajo con grupos grandes son considerados los más efectivos y radicales conceptos de desarrollo y transformación de organizaciones, primordialmente porque en tal caso se logra de hecho de manera rápida y efectiva "convertir a los afectados en implicados". En settings de grandes grupos aparecen ideas que posibilitan un discurso colectivo sobre escenarios deseables de organizaciones que producen fundamentos de acción colectivos. Le métodos de participación de los grupos grandes ponen a los seres humanos en movimiento. Superan fronteras departamentales, la anonimidad de las grandes empresas y las barreras de comunicación que va de la mano con la complejidad de la redes de organización. Generan nuevos contactos e intensifican las relaciones de trabajo como relaciones sociales. Los procedimientos con grandes grupos conectan las más diversas perspectivas y posibilitan la puesta en pràctica de conceptos tales como la "administración de la diversidad". No sólo reconocen la variedad, la pluralidad y la diferencia, sino que trabajan sistemáticamente con ellas. No sólo hablan de autoorganización, sino que la organizan. Más allá de las fronteras de organizaciones individuales, ponen "al sistema completo en un ámbito". Junto a la autoorganización, el aprendizaje social y la administración sistemática del saber, producen también el desarrollo de relaciones sociales y redes. Uno de sus resultados inmateriales centrales es la confianza que crece entre los seres humanos y reduce la complejidad. Justamente en contextos económicos ha destacado la confianza destruida por formas de administración y olas de despido como proceder funcional y parte vital del comportamiento organizacional. Si aquí no se puede generar "acuerdo" y "causa común", los por todas partes dispersos empresarias y empresarios inmersos en el funcionamiento proliferan como masa riesgosa ingobernable (Weber 1998). Por otra parte la dirección de la empresa considera riesgoso permitir de hecho participación, desarrollar la confianza en la generación de confianza, renunciar a controles directos a favor de controles implícito, sociales y contextuales en un contexto de trabajo horizontal.

Los métodos de trabajo con grupos grandes que se presentan en esta aportación "Tecnología de Espacio Abierto" (Open Space Technology, OST), "Indagación Apreciativa" (Appreciative Inquiry, AI), la "Conferencia del Futuro" (Future Search Conference, FSC) y "Estrategia de Cambio de Tiempo Real" (Real Time Strategic Change, RTSC) son todos participativos en el sentido de que asignan un papel activo a los seres humanos en los procesos de planeación y transformación. En el ámbito de la presentación que a continuación se hace de dichos métodos se explica cuáles son sus fundamentos, qué beneficios reportan, qué tanto se diferencian unos de otros, cómo entienden la participación. Todos estos procedimientos son especialmente adecuados para su aplicación en grandes grupos, por ello se denominan métodos de grandes grupos. El concepto "grupo grande" no se define de manera unívoca. Las concepciones del punto a partir del cual un grupo puede ser definido como grande difieren: Algunas moderadores consideran que un grupo es grande a partir de 50 participantes. Los editores de los volúmenes más actuales sobre el tema consideran que 30 personas es el punto definitorio de un grupo grande: En esta dimensión existe todavía la posibilidad de interacción directa, pero con formas de trabajo tradicionales, ya no la de trabajo conjunto efectivo (Königswieser/Keil 2000:11). Pero también hacia "arriba" están abiertas las fronteras: El método de planeación RTSC posibilita trabajar participativamente incluso con hasta 2500 personas a la vez.

Los métodos de trabajo con grupos grandes no son por lo demás nuevos, sino que tienen predecesores y raíces. Así por ejemplo Carl Rogers en su libro "El Nuevo Ser Humano" describe sus experiencias tempranas en el trabajo con grupos grandes (Rogers 1993). Un impulso esencial para el desarrollo del trabajo con grupos grandes lo dio sobre todo también Ronald Lippitt, quien fue profesor en la Universidad de Michigan y que a su vez se apoya en los trabajos de Dinámica de Grupos de Kurt Lewins (Boos/Königswieser 2000: 17). Lippitt trabajó junto con Eva Schindler-Raiman en los años 60s y 70s con grupos grandes. En el ámbito de este trabajo entrenaron ellos a muchos asesores y asesoras de desarrollo organizacional, que a su vez sobre tal base variaron y desarrollaron los conceptos disponibles.

2. Tecnología de Espacio Abierto (OST): Orden a partir del Caos creativo de la Pausa de Café

A mediados de los años 80s Harrison Owen desarrolló el método del la "Tecnología de Espacio Abierto". En un año de arduo trabajo él organizó un congreso y constató que los participantes habían valorado sobre todo las pausas de café (Owen 1997). Así diseñó un método que corresponde justamente a la falta de estructura de las pausas de café y utiliza para un diseño de congreso la dinámica de dichas pausas de café (Petri 1996). Como en las pausas de café, los contenidos de lo que sucede no están preestructurados. La mínima preestructuración indica que la agenda del congreso no se organiza en un campo anterior, sino que se genera en el congreso mismo. "Espacio Abierto" es pues un "ámbito de apertura" para lo nuevo, para lo no dicho, para exposiciones que normalmente no se escuchan. El espacio abierto parte del supuesto de que el saber, la creatividad y la capacidad de aprendizaje están presentes en toda organización, sólo ha de dárseles suficiente ámbito de desarrollo. El espacio abierto es un instrumento altamente variable que trabaja con la competencia de autoorganización de los participantes, con sus intereses y la energía vigente en el recinto. Sus características son ámbito de juego para la configuración, interés y orientación en los procesos, tanto los clientes como los conductores dan dirección al proceso, establecen el marco y generan una tendencia que es cumplida por los participantes. De lo hablado y trabajado en este ámbito abierto surge una energía de transformación que desemboca en la planeación y puesta en práctica de pasos concretos (zur Bonsen 1998).

2.1. Recursos que a todos sirven para temas importantes, amplios y complejos

Se recomienda el uso de "Espacio Abierto" cuando el tema general es importante para todos los participantes, está planteado de una manera amplia y compleja y no puede ser trabajado adecuadamente y solucionado por personas de manera individual, esto es, cuando requiere de la participación de muchos seres humanos. Los motivos, temas y tareas a desempeñar implicados en el modelo son variables. Dicho procedimiento puede ser puesto en acción para la introducción y manejo de cambios, para la generación de ideas participativas en el desarrollo de productos, como también para propiciar la generación de motivación e identificaciones. En general se recomiendan los "espacios abiertos" cuando el tema es candente, ha de solucionarse rápidamente, nadie tiene una respuesta y nadie puede o debe controlar el curso de los resultados. Este método se utiliza tanto para la elaboración de temas armónicos como controvertidos, aunque temas altamente conflictivos deberían manejarse con otros procedimientos. A causa de su escasa preestructuración este dispositivo es especialmente apropiado para situaciones en las que se desea conocer con exactitud un estado de cosas para estructurarlo, se busca crear consenso y correlativamente establecer prioridades y configurarlas a través de los medios adecuados. El procedimiento es adecuado tanto para grupos pequeños como grandes, para reuniones cortas o largas, así como para la combinación con otras formas de evento. La participación es voluntaria, la elección de tema y el número de participantes es abierto. El tamaño de los grupos varía de 10 a 1000 participantes, la duración del evento de medio día hasta 6 días (Maleh 2000).

2.2. Acomodo circular y Pizarrón – Autoorganización y Transparencia de la Información

Al principio del evento las y los participantes están sentados en sillas que forman un gran círculo. Después de un breve saludo e introducción al tema de la reunión los participantes son invitados a mencionar temas que son importantes para ellos y que desearían trabajar en la conferencia. Todas las personas que encuentran un tema lo suficiente importante como para darle secuencia en un mini-taller pasan al centro, se anotan en una hoja y presentan el tema brevemente ante el grupo. El temor de pasar al centro es rápidamente superado. Pasan al centro aquellos que verdaderamente quieren presentar algo. Se buscan "portadores de energía" y "campeones de tema", sin importar su posición y función (zur Bonsen 1998). Quien propone un tema tiene luego la oportunidad de trabajarlo con un grupo voluntario. Se llena el pizarrón de propuestas y acto seguido: se abre el "mercado". Todos pasan al pizarrón a apuntarse en el tema en el que desean colaborar.

2.3. Aplicación y Difusión en el Ambito Lingüístico Alemán

Los primeros eventos de espacio abierto tuvieron lugar a mediados de los años noventas en grandes empresas alemanas. Hasta hoy día predomina su aplicación en grandes empresas. Pero el método es también aplicable a empresas pequeñas y medianas, como lo demuestra Maleh en una investigación de 165 reuniones llevadas a cabo (Maleh 2000: 133). También cooperativas, iglesias, guarderías, seguidas de ciudades, comunas y escuelas, así como instituciones educativas y otras organizaciones recurren a este método para configurar sus reuniones y procesos de cambio. Actualmente son todavía los procesos de transformación la principal causa para organizar reuniones de espacio abierto. Otras metas mencionadas en la citada investigación son el desarrollo de ideas centrales, la optimización del rendimiento y el desarrollo de la cultura empresarial. El evento más numeroso reunió a 420 participantes, el más pequeño fue de 8 personas. La mayoría de los eventos contaron con entre 8-50 o 51-100 personas y duraron de uno a dos días, si bien en la actualidad lo predominante son reuniones de un días (Maleh 2000: 135 y sig.). Hasta ahora se sigue siendo 1000 el número límite de personas que se considera se pueden manejar con el dispositivo de espacio abierto. Carole Maleh llega a la conclusión de que el espacio abierto gana rápidamente aprobación. Las organizaciones utilizan con frecuencia el procedimiento, la que indica que es visto como un dispositivo valioso (Maleh 2000: 137).

2.4. Areas de Resultados y Utilidad

El espacio abierto tiene las siguientes tres áreas de resultados: se adquieren conocimientos acerca de lo que debe hacerse inmediatamente. Se descubre dónde se requieren nuevas informaciones y en qué se necesita seguir trabajando. Los espacios abiertos son instrumentos adecuados para la generación de ideas, para el aprendizaje social, para la administración del saber y para el inicio de planes concretos (Weber i. E. A). Pero no se han de dejar de lado los resultados a nivel inmaterial. Son criterios de éxito para "espacios abiertos" hasta qué punto se logra "arrancar" un grupo, esto es, llevar al grupo el "fuego de la marcha" y hacer que el acontecimiento se convierta en vivencia. La energía aquí generada es el motor para la transformación. Al asegurar resultados y llevar lo descubierto a la cotidianeidad, el resultado individual se acuna en procesos de cambio de más alcance (Königswieser/Exner 1999, 3). El "espacio abierto" es también un instrumento de motivación en aspectos significativos, dado que da lugar a contacto, intercambio, encuentro y aprendizaje y promueve la calidad del trabajo conjunto en culturas de organización o de red (Weber/Brünjes, i.E.)

Una ventaja del "espacio abierto" es su rapidez. Sin embargo, cuando se requiere sistematicidad y rigor el "espacio abierto" puede ser una desventaja, dado que trabaja exclusivamente con intereses y cuestiones consideradas relevantes e importantes dentro del ámbito de la reunión. Se trata pues de un procedimiento ligeramente "superficial". La experiencia muestra que mientras más laxa sea la cohesión, más atención debe prestarse al aseguramiento de los resultados y a su implementación (Weber/Brünjes i. E.). Permitir tanto espacio libre la trabajo productivo, altamente motivado y comprometido no es siempre fácil, sobre todo para las fuerzas conductoras. Ello exige a la dirección permitir libertad de movimiento, confiar, ser receptivo a las ideas y energía de una conferencia de espacio abierto y la disposición a permitir posteriormente la puesta en práctica de nuevas ideas (zur Bonsen 1998).

En el "espacio abierto" hay una escasa preestructuración en el campo previo al trabajo que tenga que ver con la logística y la preparación organizativa. Y ésta en todo caso no tiene influencia en la correlación de los participantes o la estructuración de los contenidos. El "espacio abierto" es pues paradigmático del principio de autoorganización de los participantes. Participación implica aquí un alto grado de tiempo y actividad propia configurados de manera autodeterminada por los participantes. Depende de cada contexto lo que por iniciativa propia pueda ser planeado y puesto en práctica a través del evento y hasta qué punto hay necesidad de esclarecimiento y votación en el seno de las estructuras formales de decisión.

A continuación se expondrá el procedimiento de "Indagación Apreciativa", que es especialmente propicio para el desarrollo de relaciones positivas y culturas de trabajo constructivas y en cuanto a aprendizaje psicológico parte del principio del reforzamiento positivo (Weber i. E.: b).

3. Indagación Apreciativa: Contacto, Valoración y la Búsqueda de Reforzamiento

La "Indagación Apreciativa" (Appreciative Inquiry), el "cuestionamiento valorativo" no es un procedimiento originario del trabajo con grandes grupos, pero se combina muchas veces con métodos de trabajo con grandes grupos (Bruck/Weber 2000). Es un método de preguntas, una actitud cuestionadora y con sus orígenes en planteamientos filosóficos, constructivistas y postmodernos una "decisión de forma de percepción" del mundo. La indagación apreciativa se pregunta qué es aquello que pone en movimiento a los seres humanos. Así como la imagen del vaso medio vacío puede ser la del vaso a medio llenar, en la indagación apreciativa no se acentúan los matices de una perspectiva orientada al problema, sino de una orientada al potencial. David Cooperrider y Suresh Srivastva, quienes en 1987 adecuaron la "indagación apreciativa" como instrumento de desarrollo organizacional, utilizan aquí la imagen del preguntar infantil, que se convierte en "modus operandi" (Cooperrider 1996: 6). El preguntar infantil representa apertura, accesibilidad, sencillez, la capacidad de admirarse, de dejarse sorprender y sentir inspiración, de maravillarse. La infancia es seguramente lo último que uno relacionaría espontáneamente con análisis organizacional y la activación de las así llamadas "fuerzas vitalizadoras" y "fuentes de energía en la empresa" (Bruck 1999). Cooperrider y Srivastva dan curso a la idea de que las organizaciones se desarrollan en dirección a lo que más observan, investigan y cuestionan (Bushe o. J.). Crecen en una dirección determinada, a saber en la dirección de su foco de atención. También los procesos de transformación se apoyan la mayoría de las veces con más énfasis en el análisis de problemas que en el análisis de fuerzas. Cooperrider y Srivastva suponen que los procesos de cambio son más bien bloqueados que promovidos en una perspectiva orientada predominantemente al problema.

3.1. El Poder del Diálogo Interno

Los bloqueos y las resistencias se vuelven visibles cuando uno rastrea el diálogo interno de la organización. El diálogo interno de una organización es lo que los seres humanos se dicen unos a otros en grupos pequeños y de confianza, las historias que los seres humanos se cuentan, los modelos predominantes de acción en la organización. El diálogo interno estabiliza la organización del sistema social – y es por ello la mayoría de las veces el probable punto de quiebre de estrategias de cambio que tienen un punto de partida meramente "racional". Ellas fracasan en la transformación del diálogo interno de la organización. Esta teoría del cambio de organizaciones afirma pues: nada, que decida el sí mismo racional se pondrá en práctica si el diálogo interno se resiste a ello.

3.2. Configurar las metáforas básicas y seguir escribiendo poéticamente la historia de la organización

3.3. Resultados, Utilidades y Efectos sobre las Dinámicas de Poder y Autoridad

La indagación apreciativa da a las fuerzas conductoras igual que a todas las demás el estatus de participantes. Ellas son miembros del mismo rango en el acomodo grupal de las grandes reuniones. En este proceso participativo las y los asesores tienen el rol de "agentes indagadores" (Cooperrider/Whitney 1999: 19). El rol de los participantes es estudiar la vida de la organización. Se elige el grupo conductor para organizar el proceso. Son resultados típicos de los procesos de información valorativa la transformación se da de manera más efectiva e informada, que envuelve a una masa crítica de seres humanos y que hace surgir en el individuo una actitud dirigida a la organización global. Cooperider califica el proceso de "holográfico" y "polífono", dado que es un paradigma que va de la gestión a la narración de historias. Quita seguridades y da reconocimiento, pone al consenso como fundamento de la acción inspirada para el colectivo. Cooperrider habla aquí de un nuevo prototipo de la "organización postburocrática" que consta al mismo tiempo de "caos" y "orden". El define a este tipo de organización como híbrido , el "caorden" – que es a la vez caótico y ordenado. La "indagación apreciativa" es investigación en la acción, metodología para el cambio, y un dispositivo para la conducción y el desarrollo humano (Cooperrider/Whitney 1999: 10). Cooperrrider y Whitney parten del supuesto de que con este método las organizaciones pueden movilizarse rápida y democráticamente. La "indagación apreciativa" tiene en eses sentido más de una movimiento social que parte de las raíces que de un producto de administración ordenadamente empacado o producto de la "ingeniería". Cooperrider y Whitney definen a la "indagación apreciativa" incluso como una estrategia para la "subversión positiva", dado que la dinámica de la protesta positiva no puede frenarse una vez que se ha puesto en movimiento (Cooperrider/Whitney 1999: 15).

En los Estados Unidos este procedimiento está ya mucho más probado que en el ámbito de habla alemana. En él las primeras experiencias fueron hechas en Alemania sobre todo en grandes empresas como el aeropuerto en Frankfurt, el Centro de Correo Internacional, así como una gran empresa aseguradora. Las condiciones de éxito, los límites y las dinámicas de poder han de investigarse empíricamente. Desde luego es de suponerseque una preparación cuidadosa del proceso a todos los niveles es central. Desde arriba las y los compañeros de trabajo conscientes de sí mismos pueden ser vividos como amenaza, desde abajo el "preguntar valorativo" puede ser malinterpretado como el ponerse lentes rosa/rojos para encubrir el mal estado real de las cosas. También es central no tabuizar o reprimir la frustración, el duelo y la rabia, sino dejarlos estar presentes y decidirse conscientemente por la otra perspectiva (Weber i. E.b).

Participar quiere decir aquí de manera inmediata ser cuestionado, codesarrollar visiones positivas y dar los primeros pasos en el camino. También este procedimiento desemboca en la planeación de proyectos y la administración de los mismos. Activa a los seres humanos para transformar algo. Para saber hasta qué punto la vieja contradicción entre capital y trabajo no juega ya aquí ningún papel, y si la antigua tesis humanista de una perspectiva integrada y de la comunidad de intereses de empresarios y trabajadores es válida, es necesario hacer investigación empírica que vaya más allá de los casos individuales para abocarse a cuestiones estructurales.

El tercer procedimiento que aquí se presenta es el "congreso del futuro" (Future Seaarch Conference). Los congresos del futuro se entienden como "laboratorios de aprendizaje" con exigencias sistemáticas. Parten también del desarrollo de una base común de acción. El procedimiento es, al contrario del del "espacio abierto" altamente estructurado y no abierto a los procesos. Es participativo en el sentido de que han de estar presentes representantes de todos los grupos participantes en el congreso y de que trabaja en forma orientada al consenso. Tiende de la misma forma que la "indagación apreciativa" a generar visiones y convertirlas en medidas puestas en práctica.

4. Laboratorio de Aprendizaje "Congreso del Futuro": "Todo el Sistema en un Ambito"

El congreso del futuro trabaja "desde todas las partes del sistema" y no como los dispositivos orientados de "arriba abajo". Al contrario de la política tradicional de información y comunicación, se encuentra con todas las personas del ámbito una base de acción colectiva para todas. Estas personas no están por sí mismas, sino que son representantes de grupos de referencia determinados identificados como importantes, que se convierten en participantes a través del congreso del futuro. Por ello el evento es preparado a lo largo de varios meses por un grupo de planeación a su vez lo más representativo posible. De esta forma se trae a "todo el sistema a un mismo ámbito" y se trabaja con orientación al futuro en grupos autodirigidos y no orientados a problemas. Los cuatro principios fundamentales de la conferencia del futuro son: "traer a todo el sistema a un mismo ámbito", "pensar globalmente y actuar localmente", "focalizar el futuro en vez de los problemas" y "trabajar en grupos autodirigidos" (Weisbord/Janoff 2000, 1995). En los congresos del futuro se hace patente que la mayoría de los seres humanos están en condiciones de mediar diferencias cuando se trabaja con igualdad de derechos en un tema común. La clave del éxito del método la ven las y los "inventores" en vincular la meta que se tiene con las personas correctas: con aquellas que son necesarias para poner en práctica los resultados" (Weisbord/Janoff 2000:130). En lugar de pretender cambiar a otros seres humanos, se transforman las condiciones bajo las cuales se interactúa.

4.1. Diferencia, Reconocimiento y Aprendizaje de Consensos

4.2. Campos de uso y posibilidades de aplicación

4.3. Curso de las conferencias del futuro

 
 

Pasado	Presente		Futuro	Consenso	Planeación de medias
	Exterior	Interior
¿De dónde venimos?	¿Hacia qué desarrollo tendemos?	¿De qué estamos orgullosos, qué lamen- tamos?	¿Qué queremos alcanzar?	¿En qué coincidimos?	¿Qué vamos a hacer?
1 día	1./2. día	2 día	2 día	2./3. día	3 día

El modelo aquí presentado de la conferencia del futuro de Weisbord y Janoff se basa en las experiencias de Eva Schindler-Rainman y Ronald Lippit de los años 70s. La conferencia del futuro fue además inspirada por el modelo de conferencia indagatoria de Eric Trist y Fred Emery, que a partir de 1960 se puso en práctica. En Alemania es más conocido el proceso de "taller del futuro" que fue desarrollado por Robert Jungk. Robert Jungk fue uno de los principales representantes de la investigación internacional del futuro humanísticamente comprometida. Las raíces del taller del futuro derivan por ello del movimiento social y de crítica de la ciencia de los años 60s. Todas las variantes de conferencias del futuro trabajan con un modelo de un proceso dividido en fases. Por lo general el taller del futuro o el procedimiento de conferencia del futuro son normativos y tienden al cambio social a través de la autoactivación democrática y las invenciones sociales.

La conferencia del futuro es participativa en el sentido de que sus la integrantes han de generar una base de acción común. El procedimiento se concibe como promotor de acuerdos en el sentido de que se toman obligatoriamente decisiones consensuadas sobre las metas a alcanzar. Pero en contextos de organizaciones este ritual de hacer consenso no puede aspirar a decisiones formales de calidad. Tiene más sentido en este campo previo asegurarse de que participan tomadores de decisiones relevantes.

Como último diseño para grupos grandes se presentará a continuación el Cambio Estratégico del Tiempo Real (RTSC por sus siglas en inglés). El formato del RTSC posibilita a miles de personas participar simultáneamente en un lugar en la toma de decisiones. Usualmente en esta empresa se organizan encuentros de entre 300 y 900 personas. El límite máximo es, según Bunker y Alban, aproximadamente 2200 personas (Bunker/Alban 1997:67).

5. RTSC: rebelión popular desde arriba y la masa crítica por el cambio

RTSC (cambio estratégico del tiempo real) es un procedimiento basado en el grupo grande para el cambio rápido, que se basa en la motivación y la comunidad tanto como en la estrategia, la estructura y el proceso (Jacobs/Mc Keown 1999:298). El RTSC tiende, tanto como la conferencia del futuro, a traer a un ámbito todo el sistema abierto. A diferencia de la conferencia del futuro, el tamaño ideal del grupo no es aquí de 64 participantes, sino de varios miles de personas. Dado que el mayor número posible de personas pasan de ser afectados a ser participantes, rápidamente puede generarse el mismo nivel de información en el grupo y pronto lograrse el cambio. El procedimiento RTSC fue esbozado por Kathy Dannemiller y Chuck Tyson, Al Davenport y otros y más tarde se siguió desarrollando con el colega Robert Jacobs.

Al contrario de la "Indagación apreciativa" el RTSC no trabaja con el poder de lo positivo sino con el de la insatisfacción como palanca para la transformación. Los supuestos teóricos proceden de Kurt Lewin, quien partió de que la insatisfacción desestabiliza una situación. Cuando los seres humanos están especialmente insatisfechos con el estado de cosas actual, están más abiertos al cambio y empiezan a buscar caminos para el mejoramiento. La insatisfacción aumenta la posibilidad de cambio, es motor para lo nuevo, para la visión, para primeros pasos y para la superación de resistencias previsibles (Dannemiller/James/Tolchinsky 1999:207). RTSC es por ello un dispositivo especialmente orientado al problema y basado en la información, que aprovecha la crítica de los clientes, los desarrollos críticos actuales, etc. Para poner en movimiento un sistema. Dannemiller y Tyson trabajan con la siguiente fórmula de transformación: según ella la transformación se pone en marcha cuando la insatisfacción con una realidad existente, la identificación con una visión y los siguientes pasos son mayores que la resistencia al cambio. Si se logra generar credibilidad, se libera energía para la transformación.

Por ello en primer lugar se genera en todos los participantes en la reunión la insatisfacción con el "ahora". Sobre la base de una extensa información surge una imagen amplia de la realidad y un diálogo directo y rápido sobre los puntos de vista y las metas. Dado que todos los participantes se sienten responsables por el conjunto, el trabajo común se mejora por encima de las diferencias de área y surge espíritu comunitario. Puesto que todos experimentan que también los demás dan los primeros pasos, se genera un signo con alta fuerza simbólica. RTSC posibilita participación con gran estilo y pone al mismo tiempo la transformación en marcha. La planeación e implementación tienen lugar simultáneamente. Mientras se genera para todos al mismo tiempo una imagen común de la realidad, se transforman metas, valores, relaciones y normas por medio de medidas concretas. El diseño RATSC ha de ajustarse a cada caso concreto. Pero las características que trascienden son siempre el alma, la base común de información y el ámbito de aprendizaje en el que todos pueden aprender los unos de los otros tanto como de los externos.

El procedimiento puede utilizarse para las más diversas metas, en las que parezca tener sentido implicar a todo el sistema. Tales metas pueden ser generar una nueva dirección estratégica o esbozar un nuevo diseño de organización, desarrollar alianzas estratégicas, fusiones u otra cultura organizacional. La puesta en acción del proceso tampoco es dependiente del tipo de cambio buscado, de los temas o del tamaño de la organización. Por otra parte es condición para el éxito el que los temas sean importantes para la organización, que se desee cambio rápido, que la cúpula de la dirigencia esté abierta al futuro de la organización y dispuesta a compartir el poder con seres humanos de todos los niveles de la organización (Jacobs/Mc Keown 1999:299). En general RTSC es adecuado para situaciones en que el cambio es necesario y se busca una transformación duradera. Dannemiller y sus colegas desarrollaron RTSC a procedimiento a "escala global" que se relaciona con todo tipo de procesos de cambio: "escala global" es un proceso adecuado para planeación estratégica, diseño de organización, fusiones y ampliaciones, administración de calidad, reconstrucción, entrenamiento y cambio cultural y es aplicable tanto en el sector público como en la economía privada.

RTSC trabaja con seis principios que apoyan el cambio duradero y las aplicaciones flexibles en los contextos y situaciones más diversos. Principio 1 "Concesión de poder e inclusión": En tanto uno vincula seres humanos de una manera que para ellos es importante y en la que pueden hacer aportaciones valiosas, surge compromiso y apoyo para una meta común y un proyecto común para el futuro. Principio 2 "Tiempo real": Uno acelera la velocidad del cambio en tanto uno piensa y actúa como si el futuro ya hubiere llegado. El principio 3 trabaja con el futuro deseado: se invierte energía en planes y acciones para un futuro orientado a la posibilidad, mismos que se enriquecen y se ubican en un contexto de información al conectarlos con el pasado y el presente. El principio 4 sostiene que la comunidad requiere ser diseñada. El aprendizaje, el crecimiento y la motivación pueden desarrollarse en un contexto en que los seres humanos se reúnan como parte de algo mayor que ellos mismos. Necesitan algo que ellos sean capaces de generar y en lo que puedan creer. El principio 5 en un entendimiento común y la producción de significación colectiva. A partir de perspectivas distintas se identifican temas importantes y se desarrolla una comprensión compartida. El principio 6 exhorta a utilizar la realidad como motor, a reconocer nuevas posibilidades, a descubrir nuevas realidades y a llenar de significado temas emergentes. El propio Dannemiller afirma que RTSC no es un proceso que genere un resultado claramente definible como por ejemplo las conferencias del futuro, que ayudan a las organizaciones a encontrar una dirección común (Dannemiller/James/Tolchinsky 1999).

5.1. Curso típico ideal de una conferencia-RTSC

Las conferencias RTSC se llevan a cabo predominantemente en grupos de entre 40 y 600 participantes y regularmente duran de 2 a 3 días. Las y los participantes han de ser un reflejo representativo del corte de la organización. Junto a los miembros internos participan representantes de grupos de relación fundamentales (especialmente clientes). Pequeños grupos interactivos trabajan en mesas de 7 a 8 personas, que se organizan bajo el criterio de la máxima heterogeneidad. En forma de inputs basados en información se lleva a cabo tanto un análisis del medio ambiente como un análisis interno. Los inputs planeados dan la base de información necesaria para poder desarrollar estrategias con sentido. La estructura de los grupos en las mesas de trabajo ha de poner en contacto a unos seres humanos con otros provenientes de fuera de su marco de referencia normal. Los participantes son alentados a reconocer y apreciar las diversas perspectivas. De esta manera es representado en cada mesa el microcosmos de la organización. Aumenta la capacidad de la organización de trabajar conjuntamente como un todo, dado que cada mesa se convierte en un grupo de trabajo que labora eficientemente. Para alcanzar un cambio de paradigma ha de generarse una base de datos común y han de plantearse las preguntas correctas. Para ello Dannemiller y sus colegas ponen a disposición un "mapa" de preguntas sistemáticas: ¿Quién ha de ser integrado?, ¿a quién se le ha de preguntar?, ¿quién tiene información?, ¿qué implicaciones tienen los datos reunidos?, ¿qué resultados dan las conversaciones? (Dannemiller/James/Tolchinsky 1999: 208).
De manera ideal el curso de una reunión RTSC puede esquematizarse de la siguiente manera:
 

1er día	2ndo día	3r día
1. Nuestras historias 2. El punto de vista de la dirección.  3. Diagnóstico de la organización.  4. Ramas tendenciales. 5. El punto de vista de los clientes.	6. Presentación de un modelo. 7. Retroalimentación entre departamentos. 8. Nuevas reglas del juego no escritas 9. Presentación de las metas, valores, programas, retroalimentación de los participantes por la tarde. 10. Detallado de las metas, valores y programas por la cúpula de la dirección.	11. Presentación de las metas, valores y programas detallados.  12. Visualizar: ¿Qué se habrá realizado en dos años?  13. Medidas de amplitud organizacional. 14. Puesta en práctica en el grupo de trabajo.

Tras de la conferencia han de ponerse a disposición los recursos necesarios para que las medidas especialmente urgentes y ampliamente aceptadas puedan ponerse en práctica. También antes de la conferencia, el equipo de planeación puede seleccionar problemas específicos, en los que durante la reunión puedan trabajar voluntarios o grupos predeterminados.

a Efectos, Utilidades

A menudo los participantes están escépticos al principio. En el curso de la reunión constatan que en la conferencia RTSC no se trata de la típica "plática administrativa", sino que dicha conferencia genera energía para hacer las cosas de otra manera. La energía se transforma considerablemente en el ámbito y tiene lugar un incremento del poder, los seres humanos se vuelven actores de sus propios destinos (Bunker/Alban 1997:70). De acuerdo a la forma en que ella se concibe, la conferencia RTSC lleva de culturas directivas a culturas participativas. Por ello se tocan fundamentalmente las dinámicas de poder y autoridad y los supuestos básicos de la organización sobre poder y autoridad salen a la luz. La conferencia RTSC se entiende a sí misma como "Programa de entrenamiento" para una comprensión innovativa de la dirección, para posibilidades de participación y elección. Como también en otros procedimientos, sobre todo las fuerzas directivas han de ser adecuadamente preparadas para la intervención RTSC, en cuanto que se les comunica un modelo directivo que supera fronteras y se vuelve clara la utilidad de una base de datos común (Dannemiller/James/Tolchisnsky 1999: 209). Los miembros de la organización han de ser envueltos lo más extensamente posible en el proceso. Para compartir el poder de manera funcional y efectiva, es imprescindible definir nuevos roles. Por otra parte no existe hasta la fecha receta alguna para la transformación de las culturas directivas (Jacobs/Mc Keown 1999: 306). Al poner en práctica la conferencia RTSC, salen a relucir las polaridades de las antiguas y nuevas formas de comprender la dirección. Los roles, la responsabilidad y las relaciones han de ser aclaradas de nueva cuenta.

b Consistencia y Éxito

El procedimiento RTSC aumenta en forma considerable la probabilidad de ganar a los miembros de una organización para procesos de cambio. Posibilita decisiones rápidas, claridad y roles definidos. A través de imputs centrales las fuerzas directivas toman decisiones más fundamentadas que en el pasado. El personal es autorizado a actuar por sí mismo, es motivado a través de la posibilidad de participación y elección. De ahí se deriva un alto grado de asunción de responsabilidad propia en cuanto a las decisiones tomadas. Por ello son condiciones de éxito el que el pensamiento y la acción estén dirigidos al proceso de cambio global y el que se genere congruencia entre las decisiones individuales y el proyecto global, así como el comunicar una intención clara y el propiciar que surja un compromiso verdadero. Con RTSC ha de generarse una cotidianeidad congruente con el futuro deseado. Una cotidianeidad que integra y da poder a los seres humanos y así lleva a la organización a la meta deseada. Ella se origina en una estrecha colaboración entre las organizaciones de clientes, las y los practicantes de RTSC y las y los asesores implicados (Jacobs/ Mc Keown 1999: 308).
De los procesos aquí presentados, RTSC acentúa con más fuerza las ventajas de la dirección. Se trata de encauzar al proceso de transformación la mayor cantidad posible de sugerencias del personal y generar una amplia aceptación para el desarrollo planeado. El proceso relativiza las clásicas estructuras jerárquicas de decisión y las complementa con una difusión de la base de información tanto en lo vertical (esto es trascendiendo los niveles directivos) como también en lo horizontal (esto es, trascendiendo las áreas de trabajo). La participación tiene en la primera fase una cualidad fuertemente informativa, en la segunda un matiz de consulta y en las fases de planeación el entendimiento de la participación desemboca en el encargo de proyectos. Aquí se toma activamente la responsabilidad, no se delega de arriba abajo. El principio de delegación pretende en este sentido, que los encargos se pongan en práctica bajo la propia responsabilidad. El lograr movilizar a los seres humanos a través de la motivación es el resultado "inmaterial" más importante.

6. Comparación de Procedimientos con Grupos Grandes

Todos los procedimientos se entienden como laboratorios de aprendizaje para el aprendizaje social y como proceso de generación de conocimiento. Todos los procedimientos aquí presentados están orientados a la complejidad de la experiencia que irrita y estimula a aprender y al cambio. Como todo "descubridor" de un procedimiento lo constata, ninguna combinación de teorías y técnicas abarca completamente la realidad. No existe el "mejor modelo" (Weisbord/Janoff 1995:12). La metáfora para el proceso aquí presentado es la del "caleidoscopio" – de los mismos cristales se forman cada vez modelos diferentes. El mejor modelo es siempre es siempre el que mejor se acomoda a las metas, valores y capacidades de los solicitantes y de la tarea a resolver. En la siguiente matriz se muestran los procesos contrastando con algunas de sus características específicas.
 

OST	AI	ZUKO	RTSC
Ofrece ámbito para la autoorgani- zación	Representa una actitud constructiva y positiva	Es altamente estandarizado en su curso.	Ofrece un set variable de instrumentos.
Reunir información	Trabajo cultural en las metáforas básicas, desarrollar las fuerzas	Generar una base ce acción consensual compartida	Conectar en redes e implementar estrategias de arriba hacia abajo y de la base hacia arriba.
Todo es posible	Lo positivo es la palanca para la transformación	El consenso es la base para las innovaciones	La crítica y la insatisfacción como momentos estimulantes
Del caos surge el orden	Entrevista valorativa como aprendizaje	Todo el sistema en un ámbito: pequeños grupos representati-vamente compuestos	Reforma del sistema a través de la articulación de la masa crítica
Promotor motivacional	Promotor motivacional	Promotor motivacional	Promotor motivacional
Vivencia, Acrividad propia y Libertad de configuración	Experiencia de valoración y diálogo intensivo	Contacto, encuentro y visualización lúdica	Ser cuestionado y ser tomado en serio

Mientras que en una conferencia del futuro grupos de trabajo previamente definidos ejecutan tareas dirigidas a un futuro común, en el "Espacio Abierto" los propios grupos elaboran su agenda. Ambos modelos invitan a los participantes a manejar sus propios pequeños grupos de trabajo y a la vez a generar un fuerte espíritu comunitario. Mientras que en las conferencias del futuro uno se esfuerza por crear una imagen sistemática del sistema global, en el "espacio abierto" "cada persona es la correcta". El espacio abierto ofrece escasa preestructuración, la conferencia del futuro, por el contrario, es altamente estructurada, sistemática y representativa. La "indagación apreciativa" muestra aspectos de autoorganización, en tanto las y los encuestadores emprenden por propia iniciativa el cuestionamiento. Sin embargo las preguntas directrices no han de ser generadas por ellos mismos. Las y los colaboradores son en primer término informantes que dan y generan datos de manera activa, pero que no necesariamente se organizan por sí mismos para ello.

Mientras que la conferencia RTSC crea un futuro deseado a través de una planeación de acción que se extiende a todo el sistema, la conferencia del futuro tiene como meta generar una visión común. Mientras que la conferencia del futuro en caso ideal trabaja con 64 participantes conjuntados de manera representativa, la RTSC trabaja con entre 100 y 2500 participantes. Ambos tipos de reunión duran aproximadamente dos días y medio, ambos procesos son altamente estructurados. El diseño de la conferencia del futuro, sin embargo, es más bien rígido, por el contrario la conferencia RTSC ha de ser moldeada en el proceso. En ambos procedimientos se establece un comité de planeación representativo. Mientras que éste en el caso de la conferencia del futuro, solamente se reúne antes y después de la conferencia, en el caso de RTSC recibe también durante la conferencia la demanda de adecuar el diseño al proceso. RTSC está basado en información e incluye expertas y expertos tanto externos como internos, mientras que la conferencia del futuro sólo implica a los directamente afectados. Las y los expertos y externos son parte de los grupos de trabajo mezclados al máximo, pero a ellos no se les da espacio de tiempo propio para la presentación de su punto de vista. La conferencia RTSC se concibe a sí misma como un modelo de transformación y acción, mientras que la conferencia del futuro tiene como meta primaria el encontrar una base común de acción. Ambos procesos trabajan con pequeños grupos autoorganizados. Mientras que en la conferencia RTSC están previstas una retroalimentación diaria y una evaluación, la conferencia del futuro no considera ni la retroalimentación ni la evaluación. En la conferencia del futuro la logística es un factor de éxito, en la conferencia RTSC ella es – a causa del tamaño del grupo – imprescindible y existencial. Mientras que con la conferencia del futuro y RTSC se puede generar unidad sobre metas comunes, el espacio abierto es adecuado sobre todo para la apertura de procesos de cambio, dado que aquí se origina un foro completamente inestructurado de tiempo y espacio, en el que todas las actividades se desarrollan por iniciativa espontánea, con conducción, grupos voluntarios y un flujo libre de información. Las conferencias del futuro pueden ser usadas como kick-off para una planeación estratégica detallada, que sería la continuación del trabajo de detalle en equipos pequeños.

El título de esta aportación "Poder a la gente" no ha de sugerir que con experiencias en grupos grandes dentro de organizaciones, se aniquile la base democrática – por el contrario se trata de la "decisión" medular en torno a un obligado punto de ruptura en extremo sensible, que se da cuando la dirección no es incluida tempranamente en los resultados logrados con esfuerzo y aplicación por los grupos de trabajo. Si seguimos el esquema de pino mencionado al principio, que ubica la participación en contextos estructurales jerárquicamente estructurados, a cada proceso puede adjudicarse por lo menos una cualidad consultiva de participación. Ninguno de los procedimientos define anticipadamente en que forma pueden usarse los resultados obtenidos, ni qué lugar toma la participación en cuestiones de poder y decisión. En la medida en que la planeación se da en coordinación con fuerzas directivas por parte del personal, se puede hablar de formas de participación que van de cooperativas a delegativas. El grado de participación que se les da a los miembros que forman parte de una organización, en el sentido de estar implicados en el poder de decisión, puede ser comprobado de la manera más clara en contextos susceptibles de ser investigados empíricamente. Los procedimientos establecen – como el nombre ya lo dice – una base procesal para la preparación y toma de decisiones. Solamente un procedimiento (RTSC) integra decisiones de niveles jerárquicos más altos en el curso procesal que a continuación se presenta. Es con ello el mayormente orientado a ventajas y el que más trabaja con dirección y jerarquía, probablemente por lo mismo es el proceso más transparente en contextos organizacionales, dado que no deja duda alguna sobre el poder de decisión formal ni genera ilusiones de igualdad e informalidad ni produce "puntos ciegos". Tales tesis son sin embargo especulativas, exigen más investigación.

Regularmente en contextos organizacionales no se esperan de parte del personal planeación y procesos de decisión netamente autónomos. Pero desde luego se generan espacios de libertad, se escuchan voces a las que en el pasado no se prestaba atención, se vuelve importante integrar a los afectados – el poder no está ya exclusivamente en la cúpula, la ciencia está en todas partes, la complejidad ha de tornarse manejable a través de estrategias complejas, la reducción de la complejidad se ha de conseguir a través de la confianza. Con los procesos aquí presentados se sustituye la vieja fórmula orden-obediencia por la negociación del mejor camino, a través del diálogo (Weber 1998). En la participación no se trata ya solamente de poder de decisión, sino del poder de las ideas, de los recursos, del saber y del compromiso. Este poder y el poder formal de decisión yacen en lados opuestos de la balanza. Es el poder que viene de todas partes. Por eso a los procesos de grupos grandes se les asignan paradigmáticamente nuevas cualidades, que en base al siguiente esquema se clarifican.
 

Viejo Paradigma:	Nuevo Paradigma:
^ Cambio secuencial	Cambio simultáneo
Sistemas parciales en un ámbito	Todo el sistema abierto en un ámbito
Trabajo en temas individuales	Desarrollo de metas abierto a las aporta ciones de todos
Con frecuencia orientado al problema	Orientado a la meta
Diagnóstico el campo hecho por pocos (equipos proyectores, asesores…)	Diagnóstico de la organización hecho por todos
Orientado al control	Tarea de control en sentido estricto, ga- nancia de control a través de la dirección del contexto
Cambio más lento	Cambio más rápido

7. Ejemplos de aplicación de procedimientos con grupos grandes en áreas no-comerciales

¿Qué relevancia pueden tener estos procesos de grupos grandes en el área social? ¿Qué tanta aceptación han tenido, qué beneficios pueden aportar? Un campo prominente de aplicación para tales procesos son las redes institucionales. Justamente en el área social se plantea la cuestión relativa a la participación de los afectados y los clientes tanto como la de la participación de todos los actores. Aquí se trata, por ejemplo, de optimizar cadenas de ayuda y de desarrollar soluciones sistemáticas, duraderas y orientadas al desarrollo de ámbitos existenciales regionales. Se trata de abrir el diálogo entre organizaciones y actores que en el pasado no tenían contacto entre sí. Como se ilustra más adelante con dos ejemplos, sobre todo las nuevas demandas a la red institucional sobrepasan las focalizaciones en la jerarquía y las cuestiones de participación relacionadas con organizaciones individuales.

7.1. Campo de aplicación 1: Redes institucionales en el apoyo a la formación juvenil

7.2. Campo de aplicación 2: Formación de redes de organizaciones de refugiados y de subcapacitados

7.3. ¿Qué deben lograr los procedimientos? ¿Qué es lo que logran?

En la discusión científica con el procedimiento de célula de planeación, Dienel (1997) formula en el contexto del desarrollo de la comunicación, retos para los nuevos procedimientos: han de ser susceptibles de institucionalización, han ser capaces de alcanzar al menos la misma calidad en los resultados de la planeación que procedimientos anteriores. No han de dar lugar a retrasos irracionales en los procesos de toma de decisión y han de posibilitar decisiones fundamentadas en información. Han de ser apropiados para delimitar los problemas susceptibles de ser solucionados y dejar tiempo al individuo para informarse sobre ellos y motivarse para aceptar la información. Han de lograr que hasta los más singulares intereses propios del procedimiento se vuelvan relevantes para la planeación y han de ofrecer un alto grado de seguridad contra el ataque de intereses. Han de ser socialmente integradores y no selectivos de clases. Además han de preservar el derecho a la igualdad y convertirlo en la normalidad de la acción de planeación. También han de ser útiles para cuestiones que son manejadas a niveles más altos de decisión. Han de tener presente la necesidad de participación para la solución de problemas de amplias dimensiones. También han de ser susceptibles de integración en los aparatos existentes de toma de decisiones. Han de configurar una perspectiva seria del ser humano como ciudadana/o y dar oportunidad a los participantes de pensar a largo plazo en la mayoría. Han de posibilitar a los participantes el desarrollo de confianza en el sistema. Han de ser utilizables masivamente de acuerdo a la demanda social. Y: han de poder ser aplicados por los seres humanos existentes hoy en día (Dienel 1997, 4. 67).
Los procedimientos con grupos grandes contienen en sí mismos – de acuerdo a las y los moderadores – un considerable potencial de cambio. Pero hasta la fecha casi no hay resultados científicos acerca de los efectos y consecuencias de procedimientos con grupos grandes. Para las y los asesores es muy difícil cuantificar la utilidad de sus intervenciones – aunque seguramente en algunas áreas serían posibles cuantificaciones aproximativas. Los costos, utilidades y análisis están pues todavía ausentes y seguramente aumentarán en el futuro. Investigar en esta área es con todo una tarea compleja, vasta y que exige dedicación, dado que las intervenciones en grupos grandes constituyen settings en extremo complejos. Bunker y Alban recomiendan la comparación y apoyo entre organizaciones que han hecho experiencias con procedimientos en grupos grandes. Como indicador del éxito proponen la cuestión de si las y los clientes utilizarían nuevamente el procedimiento o lo han utilizado varias veces (Bunker/Alban 1997:76). Una de las primeras complejas evaluaciones disponibles fue puesta a disposición por Angela Oels. Ella investigó en una comuna alemana y una inglesa la efectividad del procedimiento conferencia del futuro en el proceso local "Agenda 21" y evaluó las conferencias que se llevaron a cabo en forma sistemática durante un periodo de 14 meses (Oels 2000, Oels, i. E.). La investigación sobre la efectividad de los procedimientos con grupos grandes llevada a cabo en el campo temático de formación de redes institucionales, se basa en el instrumental de Oels y designa indicadores para medir el éxito en lo referente a la calidad de la estructura, del proceso y del resultado en las dimensiones de corto, mediano y largo plazo.
Los procedimientos con grupos grandes son considerados en general como oportunidad para configurar el futuro, dado que involucran simultáneamente a muchos seres humanos y por ello pueden incrementar la aceptación para procesos de cambio. Dado que se abren paso a través de los modelos de información y comunicación usuales, generan impulsos para el desarrollo de las organizaciones. Posibilitan una experiencia comunitaria y generan sobre todo también saber implícito (Königswieser 2000: 31). En tanto que generan nuevo saber, reestructuran el antiguo y posibilitan aprendizaje social en ámbitos de diálogo que trascienden las organizaciones, se labora con el trabajo en grupos grandes en el sistema regional o temático. El trabajo con grupos grandes en el marco de redes institucionales permite transformar el desarrollo organizacional en desarrollo transorganizacional. Queda por investigar dónde se encueentran los límites del principio del diálogo, dónde las hegemonías institucionales bloquean el cambio y dónde mantienen la apertura para lo nuevo. 

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