Si yo tengo que explicar qué idea tengo del transfer, puedo partir de un marco conceptual y de un marco operativo . El marco conceptual es bastante claro.
El marco operativo puede ilustrarse mejor utilizando un ejemplo del ámbito deportivo. Aquí en Madrid tenemos tres equipos de fútbol de primera división. Uno es el Atlético de Madrid, otro es el Real Madrid y otro es el Rayo Vallecano. Cada uno de estos tres equipos se entrenan durante la semana. Es decir, van al gimnasio y hacen sus ejercicios; van al terreno de juego y hacen sus ensayos; van a la sala de vídeos y estudian los videos de los partidos jugados por ellos mismos, pero también estudian los videos de los partidos jugados por el equipo con el cual van a jugar el fin de semana próximo.
El entrenamiento, en este caso, implica bastantes cosas. El entrenador, en principio, es el responsable de que esos jugadores, tanto el equipo titular como los suplentes, todos, estén preparados para esa jornada. ¿Qué ocurre?. El transfer funciona exclusivamente cuando se consigue meter un gol más que el contrario. Si no se ha metido un gol más que el contrario, ocurre que o se empata o se pierde. Si se empata, bueno, hemos jugado bien; y si se pierde, se siente, pero el transfer ha sido un fracaso.
Por tanto, en primer lugar, la idea de transfer tiene que ver con utilizar, sacar partido de aquello que hemos estado preparando para meter un gol más que el contrario. Entonces el transfer ha funcionado si somos más competentes y competitivos, si hemos logrado superar a los rivales.
Al mismo tiempo ocurren varias cosas. Este año tenemos un Atlético de Madrid que, con gran regularidad, está consiguiendo un buen transfer del entrenamiento. Es decir, está consiguiendo, de modo persistente, meter un gol más que el contrario. El transfer está funcionando. Tenemos un Real Madrid que una semana sí consigue un buen transfer y otras semanas está para el arrastre: yerra el tránfer. Tenemos, también, un Rayo Vallecano que parece ser que no está logrando el transfer con regularidad. Está ocupando uno de los últimos puestos en la liga de futbol.
¿Qué consecuencias entraña todo ello?. En principio el entrenador del Atlético de Madrid sigue siendo el mismo que comenzó la temporada. El entrenador que consigue que sus jugadores hagan el transfer idóneo merece la pena retenerlo. En el Real Madrid acaban de contratar a un segundo entrenador; con el primero el transfer no funcionaba. Algo similar ha ocurrido con el Rayo. Si el tránsfer no funciona, el entrenador se juega el tipo. En principio esta es la idea que yo tengo respecto cuales son los aspectos operativos del tránsfer.
José María, pero, ¿el transfer no depende también de la suerte?.
Para mi hay suerte si hay tenacidad en el empeño. El transfer, pues, depende de la suerte, del esfuerzo continuado, no del azar, es decir, la improvisación. Cuando intentamos ver lo que pasa con regularidad, en ese momento la tenacidad en la victoria hace que un equipo sea envidiado o la tenacidad en la derrota hace que un equipo sea denostado. El transfer funciona en la medida en que regularmente logras estar por encima, superando a tu competencia. Y ahí es donde está la idea clave de transfer en el entrenamiento.
Pero puede haber competencia fácil o competencia difícil. Si tienes la mala suerte de encontrar competencia difícil por mucho que intentes el transfer no lo conseguirás.
Lo que pasa es que en las empresas y en el mercado empresarial la suerte no juega. Hoy en día el transfer es tan importante que si se consigue la empresa tiene éxito. Lo que hace diferenciar una empresa de éxito es que logre llevar el transfer del aula a la empresa. Los sistemas informáticos se pueden copiar, los productos de las empresas también, pero el transfer no. Y yo creo que ésta es la clave.
En definitiva, queréis decir que la transferencia no es una anécdota; consiste en sustituir una línea base de comportamiento o de rendimiento por otra línea base distinta. El transfer es la utilización efectiva y regular en la esfera profesional o personal de los conocimientos, habilidades y actitudes aprendidos.
En consecuencia, ello implica poner el énfasis en dos opciones
A mi, la exposición inicial que has hecho, José María, me lleva a plantearme si realmente tiene sentido hablar de transfer en el ámbito de la formación, si no tienes marcados unos objetivos previamente. Sin ellos, difícilmente vas a poder plantearte si has conseguido algo o no. Esto parece una obviedad, pero yo creo que es lo que nos suele pasar en las empresas con la formación.
Además de plantearse unos objetivos antes de llevar a cabo un acto formativo, hay que tener presente que el transfer no es un resultado a corto plazo, como puede ser el fútbol, sino que hay que medirlo más a largo plazo, porque las empresas deben tener una visión a largo plazo si quieren sobrevivir.
El transfer puede tener lugar en un programa de entrenamiento en la medida que haya ideas claras sobre qué es lo que está en juego. El siguiente punto que merece la pena aclarar es si todos tienen que tener la misma idea o puede haber distintos objetivos a la hora de aplicar el transfer.
Voy a poner otra metáfora, que incluso permite entender lo que aquí ha estado ocurriendo ayer y hoy, pero que también nos va a permitir entender la idea de transfer. Cuando cada uno de los presentes va a un quiosco, en el quiosco tiene la oferta informativa de la prensa. Cada uno compra el periódico que considera oportuno. Las personas compran ese periódico porque esperan que regularmente encuentren una serie de aspectos que son los que les han llevado a comprar ese periódico. Ello tiene que ver con la regularidad.
¿Para qué, o qué persigue, o qué uso le puede sacar la persona al periódico que compra?. Hay personas que compran el periódico exclusivamente porque hay unos anuncios al final que le permiten localizar una casa que esté en alquiler o en venta. Para tales personas el transfer tiene lugar si a través de esos anuncios logra encontrar la casa. Otras personas compran el periódico porque están un tanto molestas porque las remuneran menos de lo que consideran que es adecuado. Miran esas paginas de anuncios para saber en cuanto se está cotizando en el mercado laboral un puesto de trabajo similar al que ocupan ahora. Así están en condiciones de poder decir a su jefe "por aquí va mi salario" o de adentrarse en el mercado laboral, para intentar ganar más de lo que ahora está ganando. Por tanto, en ese caso el transfer consiste en sacar partido de la información laboral que publica ese periódico, mejorando su remuneración. Otros compran el periódico exclusivamente porque les gusta leer los artículos de determinadas firmas que tienen tal orientación ideológica y política. Así, más tarde, en el bar, pueden meter baza abundando en la linea argumental predominante en dicho periódico. Hay otros que compran exclusivamente el periódico porque así tienen unos papeles para poner sobre el suelo cada vez que lo enceran.
Por tanto, tenemos que quien compra un periódico tiene varios propósitos en mente. Considera que esas 125 pesetas que se ha gastado están bien gastadas en la medida en la cual, de modo regular, obtenga a cambio de esas 125 pesetas lo que está persiguiendo de modo explícito o implícito. Por ultimo, a final de año puede hacer cuentas y decir "me he gastado 40.000 pesetas en comprar prensa ¿me merece la pena?". En ese momento surge el tema de la rentabilidad, que es algo totalmente distinto. ¿Merece la pena gastar 40.000 pesetas anuales en prensa o en regalos al conyuge? Esta es otra manera de entender la rentabilidad.
La idea de transfer pone el dedo en los objetivos a corto o largo plazo que esté persiguiendo la persona para ver si está sacando partido de lo aprendido en su lugar de trabajo. El uso que podemos hacer de nuestra inversion en prensa es otra manera de ilustrar la idea del transfer.
Quizás detrás de todo esto, tal como lo estás planteando, el efecto sería ver después de un seminario qué partido le sacamos, y creo que ahí los que nos dedicamos a la formación nos lo planteamos poco. Después habrá que hacer algo ¿no?. Igual que necesitamos unos consultores o expertos durante el proceso formativo, quizás después habría que actuar de alguna forma. ¿Estáis actuando alguno de vosotros en vuestra empresa después de realizar un curso?.
Donde sí se está aplicando el transfer, en la mayoría de las empresas, es en el área de los idiomas y de la ofimática. Sin embargo, aunque en la teoría hay muchos métodos de aplicación del transfer, en la práctica no conozco experiencias de cómo evaluar la aplicación, en el puesto de trabajo, de las actitudes, los conocimientos, y las habilidades adquiridas durante el acto formativo.
Están muy bien estos ejemplos, pero yo creo que hay que dejar muy claro que la transferencia de los conocimientos, habilidades y actitudes hay que referirlas exclusivamente a las tareas. Si se realiza la tarea mejor que se realizaba antes, entonces ha habido transferencia; si se siguen haciendo las mismas chapuzas la transferencia no ha existido. La tarea es la única referencia para comprobar si ha habido transferencia o no.
Es otro modo de entender el transfer. ¿En qué medida estamos utilizando lo que hemos aprendido para resolver las tareas cotidianas, las competencias que son de nuestra incumbencia, para afrontar el tipo de responsabilidades que tenemos en nuestro cargo?. El que los asistentes estén satisfechos al concluir el curso no basta. El que los asistentes pretendan promover rápidamente tras acabar el curso no basta. El punto de mira está en conseguir ser más competentes y mas competitivos que otros empleados y empresas de la competencia.
La idea es: estamos entrenando al personal para que, en relación con la competencia, logre llegar hasta donde ahora no se llegaba; estar dando saltos cualitativos y cuantitativos de manera que logremos ser mas persuasivos con nuestros productos o con nuestros servicios.
Siguiendo con lo que dices, José María, por eso es muy importante, ya no tanto el curso en sí. Ahora pasa a ser prioritario la preparación, el saber captar muy bien la necesidad o carencia que hay y cómo cubrirla y, por tanto,
creo que el departamento de formación cada vez más tiene una función de consultor con las distintas líneas de la empresa o áreas de la empresa.Nadie mejor que la propia área de la empresa para saber qué necesita su gente para vender mejor o trabajar mejor con la máquina. Creo que cada vez es más estrecha esta colaboración de formación con las distintas áreas de la empresa para centrar muy bien lo que pretende conseguir la acción formativa, incluso medirla: ahora estoy en 5 y quiero llegar a 8. Creo que esta es la clave para luego poder medir si se consigue el transfer o no.
Retomando el tema de la competencia que apuntaba José Mª Prieto, quería hacer referencia al concepto de "benchmarking". Esta herramienta de gestión, muy de moda últimamente, consiste en examinar los comportamientos, tácticas y estrategias de otras empresas con el fin de identificar referentes de los que aprender y estudiar la manera y la pertinencia de incorporarlos al propio entorno. Es, en definitiva, una vertiente distinta del concepto de transferencia.
No se si alguno de vosotros podría plantearnos alguna experiencia del efecto después del curso. El efecto de transferencia, es cómo aplica en su puesto de trabajo lo que ha aprendido/adquirido. A mí, la impresión que me da es que, así como en la primera parte tenemos un montón de metodologías, criterios; en la segunda parte, que es ver que se produce esa transferencia e incrementarla o mantenerla, pues hay muy poco hecho. ¿Qué pinta ahí el departamento de formación, la consultora que te da el curso...?.
Hasta ahora hemos estado dando vueltas a qué idea tenemos sobre qué es el tranfer. Lo que pretendíamos era clarificar la idea o transmitir el concepto. El tema que planteas, Miguel Angel, es: ¿cómo se prepara el que ese transfer tenga lugar allí donde se requiere, es decir en el lugar de trabajo?. Aquí entramos en el segundo paso de lo que queríamos analizar. Hay varias posibilidades de afrontamiento y vamos a ver algunas de ellas.
A lo largo de los años de experiencia impartiendo cursos que están a la espalda de cada uno de los presentes, nos hemos dedicado a insistir en una idea: lo importante es el cliente, al cliente hay que atenderle. A lo largo de los años nos hemos acostumbrado a que todo producto por encima de un valor determinado, por ejemplo cincuenta mil pesetas, ha de contar con un servicio posventa. En muchos cursos de entrenamiento hemos enseñado a nuestros asistentes a atender al cliente no solamente mientras está adquiriendo el producto, sino posteriormente para retenerle como cliente. En una economía de bazar el cliente se va tras el trueque. En una economía de mercado lo importante es retener al cliente, fomentar su lealtad. Una de las estrategias de la lealtad al cliente ha sido retenerle a través de un buen servicio posventa.
Ahora bien, una vez más, en casa del herrero, cuchillo de palo. ¿Por qué? La mayoría de los aquí presentes ha vendido, impartido, recibido formación y no ha dado servicio posventa a los alumnos de sus cursos, o no ha recibido atención posventa por parte de aquellos profesores con los que ha estado interactuando. Lo cual es una de las contradicciones o paradojas a las que estamos abocados.
Por tanto: ¿cómo se prepara el transfer y cómo se empieza a introducir que el servicio posventa tiene que existir para que se produzca el transfer?. Este es uno de los planteamientos que está en el alero.
Para poner una ilustración brevemente, voy a poner un ejemplo de lo que esto entraña con cuatro casos en los que se analizan los nexos entre el aprendizaje alcanzado al concluir el curso y el transfer al puesto.
Por tanto, estos cuatro casos nos sirven de punto de partida para algo que ya se ha planteado. Si hay servicio posventa, es decir, si hay un seguimiento de lo que hacen los asistentes al curso un tiempo después, puede producirse dos cosas. ¿Por qué se puede producir A y B?. Porque a quien fue al curso le han cambiado de puesto, por ejemplo le han ascendido; porque no lo dejan sacar partido de lo aprendido, por ejemplo, "aquí se hacen las cosas como dice el jefe". Ahora, ¿merece la pena entrenar a alguien para que antes de que se haya amortizado lo que ha aprendido le cambien de puesto o se limite a obedecer al jefe?. Eso quiere decir que el departamento de formación ha invertido en la formación de esa persona pero después esa persona no lo utiliza. Podría ser una de las situaciones reflejadas en los casos A y B.
En cambio, las situaciones C y D nos sugieren otra perspectiva. Si de algún modo quienes impartimos cursos podemos mantener contactos periódicos con quienes han asistido a nuestros cursos (por ejemplo, a través de correo electrónico), en ese momento el formador se convierte en un consultor de formación.Tiene oportunidad de brindar asesoramiento o realimentación. Son dos enfoques diferenciados.El punto de mira del formador conseguir que el aprendizaje se produzca en el aula; el punto de vista del consultor de formación es facilitar que el aprendizaje se transfiera al puesto de trabajo.
Entonces el caso D es aquel en el que se ha preparado la transferencia previendo que el consultor vuelva facilitando un reciclaje. Se ha preparado la transferencia de conocimientos y a partir de ese momento de nuevo vuelve a haber mayor transferencia. Es como si los contenidos olvidados y habilidades olvidadas se vuelven a recordar; es como el servicio posventa de cualquier producto que lleva un mantenimiento y por el que mantenemos sujeto al vendedor. Pero esto tiene un peligro: se tiene una sensación de que el consultor se agarra a la silla de la empresa y no hay manera de echarle. ¿Ese es un problema o no José María?.
Puede ser un problema en la medida en que el consultor lo que intente sea prolongar su contrato de prestación de servicios. Ahora bien, el responsable del margen de maniobra que tiene el consultor es el responsable del departamento de formación, que le fija una serie de coordenadas. Ahora bien, ese transfer que se produce en las situaciones C y D puede ser porque el consultor de formación le está brindando realimentación. Pero también existen otras posibilidades. Que sea la propia empresa la que, en su propio seno, genere experiencias de aprendizaje. Por ejemplo, en algunas empresas han puesto en marcha la idea del aprendizaje continuo, tanto de arriba a abajo como de abajo arriba.
Nosotros en el banco estamos metidos en un proyecto de transmisión del conocimiento que va un poco en línea con esto. Pero no transmisión de conocimientos del aula al puesto, sino de cualquier puesto del banco donde haya un conocimiento interesante para compartir. Dentro de todo este montaje, que informáticamente se plasma en unas bases de datos donde desde el presidente y el consejero delegado escriben y contestan y cualquiera puede lanzar una pregunta y cualquiera desde cualquier punto de España le contesta.
Además de eso hemos creado la figura de los catedráticos y la figura de los expertos.
Normalmente en las empresas hay gente que sabe mucho de un tema, porque ha trabajado mucho en esa materia o porque le gusta. Entonces, se identifican año a año no más de cinco cátedras en función de la estrategia del banco, en este caso. No mas de cinco cátedras al año y cada año se vuelven a revisar. También hay expertos dentro de cada cátedra, que fundamentalmente los utilizamos desde el departamento de formación para impartir cursos. Nosotros hemos tenido un cambio hasta el año pasado de invertir el 90% del presupuesto de formación en consultores externos, a este año solamente el 10%. Porque nos hemos dado cuenta que muchísimo conocimiento que había en el banco nadie mejor que la propia gente del banco te lo puede transmitir.
Mi problema es la atribución de la causalidad del transfer. Para mí no es una casualidad que un equipo un año suba y otro baje. Pero yo no se por qué, y dudo mucho que tenga una sola causa. Dudo mucho que en cualquier grupo humano la unidimensionalidad se de, y mucho menos para explicar el por qué un señor sale muy contento de un curso y luego no lo aplica. ¿Eso es problema de la formación, o del análisis previo de prioridades o de que realmente está mal seleccionado?. Yo no creo que el tránfer sea excluiva y simplemente problema del departamento de formación. El éxito tiene muchos padres, pero el fracaso no tiene por qué ir solamente al Departamento de Formación.
Yo antes comenté que cada vez es más importante el trabajo del departamento de formación junto con el área que demanda la formación. El Dpto de Formación no puede ser experto en todas las áreas de la empresa. Por ejemplo, en mi caso tenemos lo que llamamos un interlocutor de formación en todas las áreas de la empresa y cuando nos sentamos a preparar el plan de formación nos ayuda a todo: detectar necesidades, a buscar consultores si es externo o gente interna que lo pueda dar.
Yo estoy de acuerdo contigo en que muchas veces el curso es exitoso, cubre perfectamente lo que se necesita, pero se vuelve al puesto de trabajo y la persona no lo aplica. Nosotros lo que hacemos es apoyarlo por ejemplo con premios o con grupos de mejora, o sea, con competitividad. Eso ha conseguido que muchas veces el transfer sea mucho mayor. O sea, que no es solamente identificar bien la necesidad, dar bien el curso, sino estar detrás respaldando, tanto el departamento de formación como la propia área. Yo creo, de acuerdo con José María, que cada vez más el departamento de formación sale de una función de departamento técnico y pasa a ser un consultor allá donde cualquiera del banco lo necesite. Hay que cambiar la filosofía.
Respecto a la pregunta que se ha formulado, efectivamente no siempre la culpa la tiene la persona que se forma; en la segunda parte de la sesión hablaremos de las barreras del transfer. En el éxito o fracaso del transfer está implicado todo el mundo, desde la cultura de la organización, el propio formador, los formados, los compañeros de trabajo, el jefe inmediato,....
Voy a poner un ejemplo de mi empresa: Para la formación en el área de Gestión de Recursos Humanos y Relaciones Industriales solíamos contratar a expertos de reconocido prestigio internacional (fundamentalmente, "gurús" americanos), pero nos encontramos con el problema de que no podíamos aplicar los conocimientos y experiencias aprendidas a nuestra realidad (empresa pública española). La solución que tomamos fue reunirnos los responsables de formación con los propios interesados en asistir al curso para definir las necesidades y los objetivos que queríamos alcanzar. A continuación, diseñamos el curso en tres sesiones:
Esta experiencia tuvo bastante éxito, pero, para ello, fue esencial haber contado con el apoyo e implicación de la Alta Dirección y haber trabajado en el diseño del curso con los propios interesados en asistir al mismo.
El responsable de formación ha de ser el pivote sobre el que gire la colaboración de todos los demás.
Quiero matizar una cosa en el tema de la transferencia. Ha habido algo que me ha dejado un poco preocupado, relativo al coste. Un servicio posventa para asegurar que la formación se aplica tiene un coste, y puede ser un coste interno o externo. Yo creo que lo importante es empezar a ver todo el tema de la formación como una inversión, no como un gasto. Parece un tópico pero es así. Y el verla como una inversión pasa por ver el coste-beneficio.
El coste será inicialmente el de dar el curso. Y luego hace falta otro: el coste de mantener realmente ese aprendizaje, esa enseñanza que se ha dado. O sea, que hay coste pre-curso y un coste pos-curso, que generalmente no lo consideramos. Y todo eso hay que contrastarlo con un beneficio pos-curso. El beneficio es después del curso, en el puesto de trabajo, con picos y valles. De esto dependerá que el curso no sea rentable.
Hay que ver el coste en relación a un beneficio. Muchas veces el beneficio se intenta ver nada más acabar el curso, cuando realmente hay que verlo en la aplicación concreta en el puesto de trabajo.
Amparo nos ha dicho que debe pivotar la transferencia sobre los departamentos de formación. Yo creo que hay por lo menos tres pivotes, que pueden ser, en primer lugar,
Para comprobar que la formación se transfiere, que la formación funciona, tiene que estar el jefe inmediato comprobando cómo se realizan las tareas después del curso para comparar con antes del curso. El jefe inmediato es fundamental y al que hay que implicar en cualquier aspecto del proceso formativo.
Siguiendo con la idea expuesta por Ignacio, existen varios interlocutores a la hora de poner en marcha el tránsfer. La alta dirección, tiene que estar implicados, de un modo u otro, en el antes, durante y después, aunque ejerciendo un control remoto.
Ahora bien, son los jefes y mandos inmediatos quienes han de tener claro qué esperan de sus empleados al volver de un curso. Y aquí es donde tenemos uno de los talones de aquiles. En la mayoría de las situaciones, los jefes y mandos, cuando sus subordinados dicen "voy a ir a tal curso", no suelen tener una reunión previa planteándoles: "señores para qué va a servir ese curso", "como lo vas a utilizar". Por tanto, es esa fase previa bastante importante: el que va acudir a un curso se compromete a aprender y a utilizar lo aprendido. Mientras tiene lugar el curso, por parte del jefe inmediato puede recabar determinado apoyo, no sólo para dar el visto bueno, sino incluso para aclarar dudas.... Ahora, después hay varias posibilidades. Voy a poner dos ejemplos:
Esta es una de las situaciones en la que el transfer de lo aprendido va a depender no sólo de la persona que quiere aplicarlo sino de una serie de aspectos. En la idea que estamos viendo, el transfer tiene lugar en la medida en que haya un entorno que esté potenciando la preocupación. Y ese entorno es la alta dirección que ejerce un control remoto. Pero sobre todo son los jefes inmediatos los que antes, durante y sobre todo después, estén en condiciones de facilitar o entorpecer el tránsfer.
Existe, no obstante, otra óptica. Preparar el transfer quiere decir que antes, el docente, durante el curso, se convierte en un consultor externo. Pide a sus alumnos que saquen a la luz todas las pegas que puedan encontrar al intentar poner en marcha lo aprendido.
Antes de concluir les presento, brevemente, una clasificación de las técnicas que están disponibles para sacar partido del transfer.